O bom planejamento de uma estratégia em empresas é preponderante para o sucesso de um projeto. Porém, se a execução não estiver alinhada à sua concepção, e não for monitorada rigorosamente, dificilmente a prática terá êxito. E quando algo não sai como o planejado, onde está o erro?

Para ilustrar esse quadro comum em diversas companhias, lembro de um artigo que me chamou muito a atenção. Escrito pelo mestre em administração de empresas pela Harvard Business School, Stephen Kanitz, intitulado Iniciativa e o Poder da Acabativa.

O artigo diz que para o Brasil começar a dar certo é preciso valorizar mais os brasileiros com a capacidade de implantar ideias. É uma reflexão sobre as pessoas com capacidade de gerar ideias (iniciativa), mas que no momento de implantá-las (acabativa), suas limitações vêm à tona.

Relendo o texto e levando-o a uma reflexão com o que presencio em minha carreira no mundo executivo, constato que o artigo continua atual como nunca esteve.

Neste artigo, trago um relato de uma experiência profissional, que mostra onde estavam os problemas de uma empresa que por vezes era boa em planejar, mas ruim em executar.

Implantação de estratégia: pensamento e ação juntos

É fato que sobram “pensadores” para montar a estratégia nas empresas e que estes ficam pouco à vontade quando é necessário colocar a mão na massa. Pois, colocar um projeto na prática é relegado ao segundo escalão das companhias, e considerada uma tarefa menos nobre do que o trabalho do pensar.

Via de regra, sabe-se muito sobre a criação da estratégia, mas pouco sobre o seu real funcionamento. Em uma das empresas em que atuei, constatei que investiram centenas de milhares de reais com consultorias preocupadas em revisar estratégias.

Posicionamento, missão, visão, valores e a realizar convenções motivacionais eram alguns dos focos das consultorias. Mas, em praticamente nada tais consultores aplicavam para ensinar como implantar a estratégia que eles mesmos redesenharam.

Na verdade, este quadro que relato neste artigo não se trata de uma crítica às consultorias, mas sim, de uma constatação. A de como parece ser difícil “escrever páginas de um livro” dedicadas à ação, diante de como se deve executar estratégias que se falam ou se escrevem.

Observei na empresa em que trabalhei, que havia muito pensamento abstrato e praticamente nada dedicado ao que importa tanto em planejamento quanto em execução. As falhas iam da parte que une a implantação da estratégia ao processo contínuo de monitoramento dela.

Se a execução é essencial para o sucesso, por que as organizações não dedicam tempo suficiente a ela, quando se trata de desenvolver meios para fazer a estratégia funcionar? Uma abordagem pragmática que conduz uma empresa na direção de resultados estratégicos importantes é a chave nesse sentido.

Erros de execução: vícios de planejamento e práticas

Você já percebeu que, quando o resultado final é aquém do esperado, a cultura vigente da empresa atribui a culpa a quem é da execução? Mas o contrário normalmente não ocorre. Quando o resultado de uma estratégia é satisfatório, quem fica com os louros do sucesso? Os estrategistas!

Planejamento frágil

Outro fator não menos importante é a fase de planejamento, pois quando ele é frágil gera inevitavelmente uma implantação de estratégia frágil. Alguns gestores defendem que uma boa “acabativa” pode suprir um planejamento e uma estratégia frágeis, mas minha experiência tem provado o contrário.

A execução de uma estratégia e de um planejamento insuficientes são a garantia de que o resultado final será desastroso.

Parte desta história — com o final já conhecido no início — pode ser atribuída a um vício intrínseco em organizações. O de se pensar e enxergar a tríade estratégia, planejamento e execução como partes, e não como a própria essência do trabalho.

Setorização

Nesta mesma empresa que citei havia uma forte cultura da departamentalização. Ou seja, cada um ficava em sua “caixinha” num processo que combinava má comunicação com mau gerenciamento da implantação. Combo que resultava em erros que impediam a companhia de fazer a estratégia funcionar.

A má comunicação já começava com a cúpula da empresa, que se incumbia em formular a estratégia e repassá-la adiante. E isso culminava em um processo contínuo de repasses, “terceirizando internamente” toda a execução para os departamentos envolvidos na implantação.

E como colocar uma estratégia na prática não é algo que os pensadores das empresas estejam acostumados a fazer… você já sabe o que acontecia.

Prática: plano e ação alinhados

Execução é algo que se aprende na “escola da vida real” e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações. Parafraseando o escritor e professor emérito da Universidade da Pensilvânia, Lawrence G. Hrebiniak, no livro Fazendo a Estratégia Funcionar.

O saber fazer é algo tão importante quanto o saber pensar. Isso é necessário para o bem dos negócios e exige maior integração de “fazedores” e planejadores com os responsáveis pela criação da estratégia.

Uma estratégia que não é aplicável na prática se assemelha muito àquele ditado chinês que diz que “Quem sabe e não faz, no fundo, não sabe” — muito apropriado atualmente.

Luiz Claudio Dias de Melo
Sócio diretor da 360º Varejo